Equilibrar atitude, direção e estrutura é essencial para o líder de TI

Ignore uma e a área perderá. Atingir a combinação certa é questão imperativa para posicionar melhor o departamento de TI na empresa.

Líderes de TI de todos os níveis, até o CIO, precisam se preparar para responder às críticas mais pesadas. Ela pode vir do CEO, CFO, ou até mesmo de um conselheiro. A situação é inevitável: em algum momento, uma dessas pessoas vai confrontar o líder com perguntas sobre as atividades de TI, o que deveria estar fazendo e como está ajudando no desempenho dos negócios. A melhor coisa a fazer é responder a essas questões.

Dentre as perguntas, a mais difícil de todas é sobre a função da área de TI: o departamento está bem posicionado? Sabe-se, ao menos, qual é o posicionamento ideal? E como saberemos quando se chegará lá? A resposta deve ser precisa e inequívoca, além de ser útil no futuro para justificar e comprovar o bom desempenho. Para tanto, precisa ser dada na linguagem dos negócios.

No mínimo, o CIO precisa conseguir dizer que a área de TI está se dirigindo para o caminho correto, mas que o destino do departamento deve ser reavaliado constantemente por conta das mudanças nos negócios. O importante, nesse caso, é entender que caminho é esse e perceber que as melhorias devem ser constantes, não existe um pico de excelência.

Sabemos que a TI está indo para a direção certa quando:

– Líderes de negócios a percebem como uma aliada poderosa na corporação;

– Ajuda a empresa a evitar custos de forma constante, com serviço aprimorado e receita aumentada.

– Há a certeza de que cada investimento em TI feito vai aprimorar o valor da corporação para clientes, funcionários e acionistas.

Objetivos nobres, mas como atingi-los? A resposta é trabalhar sempre pelo melhor desempenho da área, o que leva a outra questão: como conseguir isso? É uma questão de atitude, direção e estrutura. Essas três coisas são vitais e é crucial entender o papel que cada uma ocupa para tornar a TI eficiente. Ignore uma e a área de TI ficará fora do equilíbrio. Atingir a combinação certa é questão imperativa.

Cada um desses aspectos pode ser categorizado em um relatório, e receber pontuação. Quanto maior a nota que a TI receber por cada um deles, melhor será no atendimento da necessidade dos negócios. Quanto menor, mais a TI está atrasada e atrapalhando os negócios.

Estrutura, o aspecto mais concreto

A estrutra básica de um departamento de TI bem organizado deriva de três elementos: planejamento, construção e operacionalização. Como sugere o nome, a função da TI é organizada por responsabilidades. Presumindo que há pessoas suficientes, o líder quer um grupo para planejar sistemas necessários para os negócios, outro para construir e outro para torná-los operacionais. É uma forma clássica e efetiva de atender a necessidade dos negócios.

Atitude

Dos três aspectos, a atitude deve ser o mais importante. A atitude que deve ser implementada é aquela no qual o cliente, não a tecnologia, é o foco. Os profissionais na função de TI devem sentir que TI não é separada das unidades de negócios às quais serve. E eles só vão acreditar que TI é um sucesso quando a área de negócios for servida adequadamente.

Como ajustar a atitude de todos? Liderar, por exemplo, é importante. Então o líder deve ter um foco constante em relações “ganha-ganha” entre TI e negócios, com atividades colaborativas e adoção de melhores práticas de maneira constante. Mas, tenha certeza, uma vez que a transformação começa, é irreversível e as iniciativas de TI mais benéficas virão à superfície ao longo do tempo.

Direção

Com a estrutura e a atitude certa, algo ainda pode dar errado: a direção do departamento. Imagine a área sendo conduzida como uma empresa, não para captar clientes, mas com clientes existentes que podem escolher entre o departamento de TI para o atendimento das necessidades ou qualquer outra coisa.

Com esse pensamento, é mais fácil trabalhar de forma a conquistar as unidades de negócios. Tudo bem que, muitas vezes, as áreas dentro da empresa não têm escolha e dependem do departamento de TI, mas ao agir como se precisasse conquistar as diferentes áreas da empresa, com uma forma criativa e proativa de administrar cursos, levantar respostas e buscar aprimoramento contínuo, tem-se uma direção mais clara.

Parece difícil, mas não é. Uma vez que o líder conseguiu direcionar o departamento para se “vender” na empresa, as coisas acontecerão rapidamente. Os funcionários estabelecerão linhas de negócios e perceberão quão importante são seus clientes internos. Eles vão ajustar a estrutura e a capacidade para fazer o que for preciso. E vão calcular com precisão os custos associados.

Evitando as perguntas

Ao ter todos esses elementos bem organizados, as perguntas vindas de níveis executivos (ou de pares) não mais serão temidas, uma vez que o líder de TI terá muito claro suas ações, direções e objetivos.

Mas a melhor coisa a fazer é ter uma abordagem proativa, que responda às perguntas antes que elas apareçam. Isso se traduz em marketing de TI, com uma abordagem um pouco diferente, em forma de relatórios: o líder deve mostrar a eficiência de custos, os retornos reais para os negócios, interpretações sobre o que deve ser realizado, entre outros pontos.

O relatório deve conter todos os elementos citados, além de metas, cenários e condições que a TI considera ideal para um futuro promissor.

Fonte: CIO

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