Como será o amanhã?

CIOs não devem ter medo de reivindicar o lugar estratégico que lhes permita oferecer maior valor.

Lori Beer pode falar de tecnologia tão bem quanto qualquer membro da equipe de TI. Mas, em outubro, ao ser promovida à vice-presidente-executiva e CIO da gigante de seguros WellPoint (WLP), ela poderia mergulhar em qualquer discussão sobre desenvolvimento de software ou padrões de hardware. Seu trabalho, contudo, exige mais do que conhecimento técnico. Assim, ela moldou suas habilidades e as da equipe para ajudar a atingir os objetivos estratégicos da WellPoint, redefinindo a forma como a empresa interage com hospitais, médicos e pacientes na nova era dos cuidados com a saúde.

Somos responsáveis por tornar os nossos produtos e serviços reais”, diz Beer. O trabalho da CIO é “conectar todos os pontos e equilibrar a gestão de riscos com a de ferramentas para permitir à empresa conquistar novos consumidores”.

A CEO e presidente da WellPoint, Angela Braly, vê potencial na área de TI para reduzir custos e aumentar a qualidade de saúde. Mas, para fazer isso, ela precisa de Beer, para entender como a empresa interage com seus muitos clientess, incluindo os indivíduos, empregadores e governos estadual e federal. “É fundamental que ela entenda todas as nossas questões internas, mas também que seja uma CIO externamente consciente e engajada”, diz Braly.

Antes da promoção, Beer apresentou para a diretoria e o conselho o projeto “Construindo uma WellPoint melhor”. A iniciativa começou por abordar a melhoria dos processos internos. Para ter sucesso, Beer recorreu às suas habilidades em gerenciamento de mudança e também teve de olhar para a empresa de uma forma interfuncional, a fim de ver como os dados poderiam criar valor corporativo novo.

Agora, Beer lidera seus colegas na análise das influências externas sobre o negócio. Uma das prioridades é adaptar a companhia às novas exigências de processamento de pedidos feitas pelo governo federal, essenciais para a implementação da reforma da área de saúde.

No Brasil, outra profissional determinada, Cibele Fonseca, está à frente da TI da Andrade Gutierrez. Ela tem uma diretriz bem clara: “nosso negócio é obra e não tecnologia”. Portanto, a prioridade da equipe que comanda nunca é atualizar determinado sistema, ou adquirir a nova versão de qualquer fornecedor, a menos que essas ações venham a ser valiosas ou benéficas para o negócio. Para ela, não há scarpins no dia a dia, há “botinão” para fazer visita às obras e entender a Andrade Gutierrez. Um dos motivos pelos quais Cibele está se desfazendo daquilo que não é central para a empresa. Terceirizando, com ganhos de produtividade e redução de custos, para poder prover soluções sob medida para a companhia.

A estrutura é enxuta: 49 profissionais diretos controlando tudo, com exceção do service desk e da unidade de desenvolvimento de programas, que já estão na mão de parceiros. A TI quer, agora, ser mais uma área do negócio, em um segmento no qual a tecnologia não está imbricada no produto final. Para isso, Cibele conta com planejamento e visão de futuro. A tecnologia em função das necessidades de negócio é claramente percebida em alguns outros projetos de 2010. Entre eles, um sistema de gestão de recursos humanos para otimizar a movimentação dos trabalhadores de acordo com a localidade, especialidade e disponibilidade. “Hoje, estamos com 53 obras em andamento. Saber qual profissional está em que obra e para onde pode ir é complicado. Por isso, esse nosso projeto está fazendo grande sucesso internamente e trará um ganho violento para a construtora”, afirma Cibele.

Um tipo diferente de líder de TI

A exemplo de Beer e de Cibele Fonseca, a maioria dos CIOs quer desempenhar esse papel de estrategista de negócios. Um total de 80% dizem que é seu objetivo, de acordo com pesquisa recente que perguntou a mais de 200 CIOs sobre o seu futuro profissional, realizado pelo CIO Executive Council. Em vez de gastar os seus dias nos detalhes das operações de TI e de gestão de custos, ou na implementação de sistemas de suporte a processos de negócio, os CIOs querem trabalhar na estratégia de negócios e identificar maneiras de incorporá-la em produtos, serviços e nos novos modelos de negócio. Para chegar lá, entretanto, o trabalho é duro.

Liderança estratégica envolve mais do que saber como entregar sistemas ou processos de projeto mais eficientes. Em vez disso, os líderes de TI estratégicos devem ser capazes de promover a colaboração entre as funções de negócios, exercer influência sobre os clientes internos e entender como eles podem satisfazer as expectativas dos clientes externos. Isso não significa que os CIOs deixaram suas responsabilidades funcionais para trás. O departamento de TI tem de manter a infraestrutura de tecnologia da empresa operando, enquanto mantém um olho em como melhorar as operações comerciais. Para os CIOs, deixar de tomar decisões do dia a dia de TI obriga cultivarem equipes de gerentes capazes de manter as luzes acesas e a execução de projetos.

Na verdade, ter uma equipe eficaz é essencial para posicionar o CIO como líder de um grupo que pode aumentar a vantagem competitiva de uma empresa por meio da tecnologia e da inovação. Muitos CIOs estabelecem laços de confiança com os acionistas da empresa apenas quando demonstram que sua equipe é competente na entrega básica de serviços de TI. O CIO estratégico precisa ganhar a confiança dos seus pares para se tornar valorizado por suas contribuições para os debates sobre como aumentar a receita e a participação da empresa de mercado.

Não há dois cargos de CIO exatamente iguais, mas, em empresas de alto desempenho, os CEOs querem que o CIO seja alguém capaz de orientá-los, e no qual possam confiar para chegar às decisões mais acertadas. Alguém que incentive inovação, fomente o crescimento, viabilize as mudanças e ajude a criar vantagens competitivas para a organização.

Para pensar como um CEO, os líderes de TI devem ser capazes de compreender as empresas, os produtos que fornecem e o uso que os consumidores fazem deles. Ian Patterson, CIO da corretora on-line Scottrade, tem um escritório na sede da companhia em St. Louis, mas raramente está nele. Em vez disso, ele anda por toda a empresa passa a maior parte do tempo discutindo estratégias com seus pares. A partir dessa interação, Patterson compreendeu a importância de focar na velocidade com que sua empresa deve se adaptar para acompanhar as exigências legais e as necessidades do cliente. Muitas vezes, essas forças externas empurram a Scottrade a mudar mais rápido do que a tecnologia consegue suportar. O ritmo de mudança na indústria de serviços financeiros tornou necessário atualizar os objetivos da companhia a cada trimestre. Então Patterson reformulou o processo de governança para projetos de TI. O plano estratégico de TI prevê investimentos de longo prazo (cinco anos) e inovação, enquanto os projetos em curso e propostas são priorizados a cada trimestre, diz ele.

O segredo é foco na estratégia

A atração pelas operações do dia a dia pode distrair os CIOs. Durante a crise do final de 2008, início de 2009, muitas empresas concentraram-se mais na eficiência, com a TI desempenhando grande papel. Do mesmo modo, na sequência de uma fusão ou aquisição, a integração de sistemas e de infraestruturas e a redução da duplicação de ativos são tarefas prioritárias para TI, e mesmo para os CIOs com funções estratégicas. Após a execução do trabalho tático, os CIOs precisam delegar a liderança para seu time de gerente, de forma a reestabelecer o foco estratégico, observa Kelli Crane, vice-presidente sênior e CIO com Thomson Reuters (TRI).

Durante a aquisição da Thomson pela Reuters, em 2007, ela foi confrontada com um grande número de projetos em curto espaço de tempo: o pessoal estava tão sobrecarregado que ele tinha de se contentar com “ser uma beneficiária da ordem, ficando apenas com o trabalho básico de integração”.

Tão logo a integração com a Reuters estava sob controle, Crane lançou vários projetos para aumentar a participação de mercado e a receita. Um deles era uma nova intranet, destinada a estabelecer um ambiente mais colaborativo dentro da organização. O projeto também demonstrou como a Thomson Reuters poderia melhorar a comunicação com clientes e parceiros externos usando tecnologias de mídia social.

“Quando penso sobre onde adicionei mais valor, acredito ter sido em demonstrar ser possível fazer as coisas de forma diferente, principalmente em relação ao atendimento aos clientes”, afirma Crane. “Como podemos pensar externamente sobre a experiência do cliente, o autoatendimento, diferentes canais?”

Monte uma boa equipe

É bom ter em mente também que o CIO não deve ficar só. O desafio mais comum de ser um líder estratégico é a falta de profundidade de gestão em TI. CIOs precisam ter gerentes que possam assumir as iniciativas de melhoria de processos e tocar parcerias com empresas interessadas em fazer a gestão das operações diárias, em vez de esperar por diretivas ou solicitações. Sem esses gerentes, os CIOs não conseguem tempo para trabalhar com seus colegas executivos, supervisionar as iniciativas da empresa ou ficarem atualizados a respeito das mudanças do mercado e das necessidades dos clientes.

Kevin Murray, CIO e COO do grupo AXA Portugal, companhia de serviços financeiros do Grupo AXA, abordou o problema por meio da construção de uma equipe que pode lidar com os aspectos funcionais da TI. Ele ainda se mantém informado sobre o que está acontecendo no dia a dia, mas deixou de supervisionar diretamente as operações de TI. “Foi a forma que encontrei de me concentrar na estratégia, bem como tornar-me parte do negócio e um parceiro confiável.”

Fonte: CIO Autora: Diane Frank

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